Creare organizzazioni solide, flessibili e in grado di raggiungere grandi traguardi

Da qualche anno a questa parte, nelle organizzazioni, si parla spesso di obiettivi strategici, ma, in molti casi, quelli dichiarati sono propositi, in genere poco definiti e difficilmente accompagnati dalla definizione di un percorso da compiere per poterli raggiungere. Questo accade in quanto, da un lato, soprattutto nelle PMI, si da per scontato che tutti sappiano in che direzione vuole andare l’imprenditore alla guida dell’azienda, dall’altro perché si pensa che gli obiettivi siano, per loro natura, esprimibili in maniera poco definita, poco chiara, e che il loro raggiungimento dipenda dalle grandi capacità e dalla creatività individuale delle persone vicine all’imprenditore trascurando completamente la forza del metodo per stimolare un’organizzazione di persone comuni al raggiungimento di grandi risultati.

Definire obiettivi che guidino l’operatività è un’attività svolta di rado nelle PMI che, a differenza delle grandi imprese, dedicano poco e poche risorse alla pianificazione strategica essendo fortemente concentrate sull’operatività e dove le decisioni strategiche vengono prese, più che con analisi qualitative o quantitative, per mezzo di esperienza, intuizione e buon senso.

L’aver espresso gli obiettivi in maniera poco definita e poco chiara comporta la difficoltà di rendere la “strategia operativa”. Ecco allora che le domande da porsi sono:

• esiste un metodo per calare gli obiettivi nelle attività ordinarie e fare in modo che la strategia entri a far parte integrante dell’ operatività? 
• esiste un metodo per fare in modo che la definizione degli obiettivi, da qualcosa di empirico, legata all’intuito dell’imprenditore, diventi un metodo per legare in maniera indissolubile lastrategia all’azione?

Il primo sforzo da fare è individuare gli elementi che consentano di misurare gli obiettivi, per dirla con le parole di Andy Grove, padre degli OKR (Objective and Key Results), “la direzione”, il “dove vogliamo andare” e il “risultato chiave”, la “pietra miliare”, è misurabile se è possibile dire: “ho fatto questo? Si? No? Semplice. Nessun Giudizio.”

Come fissare gli obiettivi e come legarli alle funzioni aziendali?

Segui un metodo:

1. Chiarisci che cosa è un obiettivo. Un obiettivo esprime la direzione che l’azienda vuole seguire, un traguardo da raggiungere, una intenzione e/o aspirazione, è aggressivo ma realistico;
2. Distingui tra obiettivi e risultati. I risultati esprimono traguardi intermedi misurabili che, quando raggiunti, ci avvicinano all’obiettivo, descrivono l’impatto che le attività avranno non le attività da svolgere. Sono misurabili con certezza e non sono interpretabili;
3. Definisci il processo verifica dei risultati ottenuti. Si tratta del come e del quando la verifica va effettuata e di cosa deve accadere dopo la verifica dei risultati;
4. Prepara l’organizzazione. È chiaro per tutti i membri dell’organizzazione l’ambito delle proprie responsabilità? Ci sono le competenze necessarie per garantire il funzionamento del processo?

Appare evidente, quindi, che l’efficacia del processo strategico di definizione degli obiettivi richiede che l’organizzazione sia stata definita esplicitando in maniera chiara i ruoli e le responsabilità di tutte le risorse aziendali.

Chiarito il percorso da intraprendere è possibile passare alla vera e propria definizione degli obiettivi:

1. Definisci cosa vuole ottenere l’azienda e cosa possono fare i membri dell’organizzazione per garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali – gli OBIETTIVI;
2. Definisci cosa ogni membro dell’organizzazione deve misurare per essere certo di apportare il suo contributo all’obiettivo aziendale – i RISULTATI DA RAGGIUNGERE.
3. Definisci cosa ogni membro dell’organizzazione deve fare e quando per ottenere i risultati attesi – il PIANO D’AZIONE.

Quali principi seguire per fissare correttamente gli obiettivi?

• pochi obiettivi, da tre a cinque, solo quelli realmente importanti;
• pochi risultati chiave, massimo cinque per obiettivo;
• obiettivi e risultati chiave sono definiti dal team senza imposizioni, sono una sorta di contratto tra i membri dell’organizzazione;
• gli obiettivi possono essere difficili ed esagerati, non aver paura di fallire;
• gli obiettivi devono essere sottoposti ad un ciclo di revisione breve, massimo 3 mesi.

La metodologia descritta è logica, semplice e naturale. Difficile è possedere, per l’imprenditore e per i manager, la giusta capacità di leadership e le soft skill che vanno dal come ci si approccia al cambiamento alla capacità di comunicare, fare gioco di squadra, pianificare.

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